2022年建材行业分析 行业整体特点决定销售重要性，细分赛道特性决定销售侧重点
作者： 心心相印o
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$科达制造(SH600499)$ $海螺水泥(SH600585)$ $英飞拓(SZ002528)$
1、建材行业整体特点决定销售重要性，细分赛道特性决定销售侧重点
消费建材产品“工艺成熟+同质化高”的特点，决定了提升销售能力为公司成长的核心 逻辑。1）生产工艺成熟，成本压缩空间有限，对公司来说，相比通过改进技术、提升生产 效率来降低成本的内涵式发展，靠增加销量、抢占市场来扩张规模的外延式发展，拉动盈 利的难度更小且边际收益更显著。2）产品高度同质，客户选择空间大，市场竞争激烈（例 如 TOP500 房地产商的品牌首选率较分散，因其为维持议价能力往往将订单分散给多家供应 商，防止一家独大）；客户决策更依赖产品之外附加的方案或服务，这些附加值只能由销 售环节创造，故行业竞争主要围绕销售展开。由此，提升销售能力不仅是消费建材公司自 身发展的内在诉求，也是其适应市场环境的必然之举。
消费建材本身消费属性的强弱和同质化程度的高低，决定了不同细分赛道公司销售的 侧重点。消费属性上，由于跨越土建和装修两个应用阶段，消费建材同时具备工业品和消 费品双重属性，而在装修阶段使用比例越高的细分品类，其消费属性越强，意味着终端客 户中 C 端占比越高，零售业务重要性相对越高。同质化程度上，消费建材整体在“消费品”大类中同质化程度较高，但我们仍可用普通消费者对产品特点和效果的感知程度，定性衡 量细分品类的同质化程度并排序。
从 2021 年数据看，我们发现同质化程度越低的消费建材， 广告费用占销售费用比例倾向于越高，原因在于广告主要用于在 C 端群体树立品牌力，而 C 端客户对消费建材的关注度和使用频率低（不管是相较 B 端还是相较大多数日常消费品）。 故不同于 食品饮料等快消品行业，同质化高的消费建材品类很难通过广告打造消费者心理 层面的差异化，广告的创收效率比较有限；而同质化相对较低的品类，则可通过广告在消 费者无需购买时提前在其内心打下品牌烙印，或刺激其即刻家装翻新需求，广告创收的边 际作用较高。
消费建材的工业品和消费品双重属性，对应销售面对的不同终端客户；为满足不同终 端客户的需求，消费建材公司往往采取“直销+经销”的销售模式。工业品属性对应 B 端客 户，主要是大型地产商、城投公司、施工单位和家装公司等，设计院和监理公司是影响其 购买决策的重要力量；其中大 B 客户较集中，小 B 客户相对分散，公司一般分别通过直销/ 工程渠道经销商，实现对大 B/小 B 的批量销售。消费品属性对应 C 端客户,主要是个体业主， 工长、设计师对其决策影响较大；C 端客户最为分散，公司通过零售渠道经销商实现对 C 端 客户的零售。当然，这一划分中具体的角色定位并非固定不变：大 B 客户可能向经销商采 购；工长可能被发展成经销商；同一家经销商也可能同时经营批发和零售业务。
由此，在“直销+经销”模式中，公司销售人员直接面对的客户主要为大 B 客户和经销 商，而与这两类客户的交涉侧重不同的销售能力。经销关系确立后，内部销售人员和外部 经销商便构成了公司的“销售军团”，这一团队的战斗力在很大程度上决定了公司的核心 竞争力。
对大 B 客户的销售重在服务的针对性。消费建材公司大 B 客户主要为大型地产商和城 投公司，客户议价能力往往较强；公司往往设立独立的大客户对其进行管理，力求与大客 户建立长期稳定的合作关系。一方面，消费建材下游应用范围广：包括居住建筑、公共建 筑、工业建筑等多种房建应用场景，且防水、五金和管材厂家往往还承接大量专业性较强 的基建等非房业务，故无论项目原材料是非招标还是招标采购，提高签单率或中标率的根 本，都在于能否针对相应客户和工程的需求提出个性化解决方案。
另一方面，消费建材客 户诉求多样：央国企和民营地产商的目标取向和利益诉求有所差别，不同类型建筑对建材 质量和性能的要求亦各有侧重。这要求销售人员需深入了解不同客户的经营模式、决策机 制和不同项目的技术特性，并具有专业的产品知识，能与客户高层有效谈判并提出建设性 设想。总之，销售人员的谈判沟通技巧和综合素质能力，对业务的成败起决定性作用。其 中非招标采购项目由于在产品上竞争者通常技术水平相当，对销售人员本身的公关和谈判 技巧往往提出了更高的要求。
对经销商的争取重在支持与赋能。大到地方性建材公司，小到乡镇夫妻店，均可能是 销售人员争取的经销商对象；他们较公司处弱势地位，且需在当地长期生存下去，故公司 的持续支持赋能对其发展有重要意义，也是吸引其加盟的关键。头部品牌建材产品的售卖 难易程度一般相差无几，故经销商往往倾向于选择在价格上优惠力度大，以及在资金周转、 销售能力提升、市场开拓等方面能对其提供更有效帮助的公司。相应地，销售人员需要把 握好公司与经销商之间的利益平衡关系，在保证公司盈利的同时合理让利经销商。同时销 售人员需投其所需：在其销售遇阻时及时利用公司资源为其纾困；对发展不够成熟的经销 商，帮助其组建业务团队、制定经营战略，为其成长赋能等。合作关系建立后，销售人员 还需确定合理的业绩考核目标和激励措施，调动经销商销售动力。
由于大 B 客户和经销商对消费建材产品均有多次重复采购需求，客情关系的维护在对 两类客户的工作中都具有重要地位。销售人员一方面通过日常联络回访加强双方情感沟通， 以培育客户粘性，构建稳定的合作关系；另一方面会适时提供更优惠的待遇，以拓宽合作 范围和加强合作深度。 最终经销商对外销售时，面对的不同客户对其销售能力的侧重亦有所不同。来自小 B的订单，主要依靠经销商广泛的人脉关系和社会资源、开拓客户的战斗力以及行业内转介 绍、口碑宣传达成，而客情关系的维护是形成长期客户粘性的重要因素。来自 C 端的订单， 由于消费建材低关注度、低使用频率的特点，业主对品牌的认知度不高，则成交的关键在 于导购人员在客户进店后的有限时间内，迅速塑造品牌形象并说服其购买的能力。
2、激发员工积极性是提升销售能力的根本
途径 “人”是销售的根本，公司销售能力根本上取决于销售团队积极性高低，主观上公司 可通过多种激励手段激发销售积极性、打造狼性团队，行业客观特性（单栋房价值量）则 从客观上限制了激励水平和员工积极程度的天花板。
2.1、公司主观能力：高薪资与利润分享
纵向看，近五年各头部公司销售费用率均逐年走低，而销售人员人数和人均创收呈上 升趋势，反映了公司对销售人员重视程度的提高和销售绩效的优化。整体来看，我们认为 销售费用率的降低，源于各公司作为细分领域的老牌企业，产品品牌价值的作用和各销售 渠道的协同作用日益凸显，叠加地产客户集采比例的提高，销售投入的运用效率得以改善， 从而实现单位营收所需的销售费用下降。对销售费用进行拆分，各公司销售费用中工资薪 金占比均提高，代表销售投入中对销售人员重视程度的加强；
进一步将工资薪金分解为销 售人员人数和平均薪资，各公司销售人员人数基本上逐年增加，而销售人员平均薪酬除兔 宝宝增速较快（年均 CAGR 达 27%）外，其余公司基本在各自中枢附近波动，可见销售团队 整体工资薪金的增加主要由销售人数增加所推动，而销售人员薪资待遇基本稳定。再考察 销售团队的绩效，各公司销售人员人均创收均逐年提高，其中增速最快的 三棵树，4 年 CAGR 达 45%。人均创收的提高说明销售人数增加对收入的边际拉动作用仍为正值，由此我 们预计，未来 3-5 年内各公司销售人数和人均创收仍将呈上升走势，销售团队在营收增长 中的引擎作用将愈发显著。
高薪资是公司提升销售人员积极性的手段之一。与当地平均水平比较，各公司销售团 队中的重要角色——销售经理的工资水平基本均高于当地平均水平。与公司平均水平比较， 近五年七家头部公司销售人员人均薪资均超过公司平均水平 10%以上，其中除 坚朗五金和兔 宝宝以外的 5 家公司，超出比例在 30%以上。 蒙娜丽莎这一比例达 86%，为七家公司最高； 而蒙娜丽莎销售人员人数占比仅为 10%，为七家公司最低，其 2021 年销售人员人均创收达 1087 万元/年，同样居七家公司之首。结合蒙娜丽莎营业收入在几家消费建材公司中并不突 出，仅处中游的事实，我们认为其较高的人均创收很大一部分由销售团队强大的战斗力所 推动，而战斗力则根源于公司对销售人员的高薪资激励。
高薪资之外，大范围股权激励和员工持股也是激发积极性的重要形式。 股权激励方面，几家头部公司近五年内均进行过股票期权或限制性股票授予，但覆盖 范围差别较大，在最近一次股权激励中， 东方雨虹激励力度领先，激励人数占员工总数 31%， 覆盖范围广，其余几家最高不超过 12%。东方雨虹、兔宝宝、 伟星新材对激励对象职务的披 露较详细，我们进一步估计这三家公司激励对象中销售人员占比：雨虹 2016/2019/2021 年 三轮股权激励对象中销售人员占比均接近 60%，职务大多为“销售经理”；兔宝宝和伟星新 材的最近一次激励中，这一比例分别为 30%和 36%。
事实上， 东方雨虹对销售人员的内部管 理始终贯彻狼性文化，且管理机制精准服务战略目标，在产能扩张带来应收账款攀升之际， 雨虹当机立断，2021年激励将应收账款增速写入业绩考核目标，且首次将13名专门负责收 款/催收的员工被纳入股权激励，显示出 为达成目标的高度决心和高效执行力，也有利于充分发挥股权激励对于调动销售人员积极 性的作用。
员工持股方面，以实施力度较大的 三棵树为例，2018 年起至今公司共推五期员工持股 计划，其中第二到五期于 2019-2021 三年间密集推出。最新一期计划总人数不超 5000 人， 占员工总数近五成；其中董监高之外员工的计划持股份额占比高达 93.60%，以骨干员工为 主的激励结构有利于激发公司整体经营活力。此外，三棵树实控人在资金及收益上均对员 工持股计划予以兜底，进一步增强了员工参与信心。由于 2019 年起在基本面向好下公司股 价迅速上涨，员工踊跃参与、获利丰厚，在充分分享公司发展红利的同时极大增强了对公 司的归属感。结合三棵树员工构成中销售人员历来占比最高（近三年达 40%以上），推测其 销售团队亦可从大范围持股计划中分享丰厚收益，获得强劲销售动力。
消费建材公司亦需注重对经销商这一“外部销售团队”的激励。经销商是对接终端客 户的一线人员，其积极性对公司销售业绩具有直接影响。例如， 东方雨虹于 2016 年推出合伙人制度，通过与优质经销商共同设立合资公司捆绑双方利益；兔宝宝于 2017 年推出加盟 商、供应商持股计划，加盟商通过私募基金持有公司股票，2020 年已实施完毕。
2.2、行业客观特性：单栋房价值量
产品的单栋房价值量决定了销售人员创收效率，从客观上限制公司激励力度天花板。 我们以单栋房土建、装修阶段中相应建材产品的成本来衡量其单栋房价值量，测算得瓷砖、 板材位居前二，防水、涂料、管材次之，五金、保温较低。单栋房价值量的差异基本反映 出各建材在房屋建筑中的用量和价格的差别，也决定了销售人员创收效率和激励水平的天 花板，基本规律为产品在单栋房中的价值量越高，公司销售人员人均创收越高。其中三棵 树人均创收偏低，我们认为主要是 2020-2021 年在加强小 B、C 端布局力度的整体战略考虑 下，公司进行逆势扩招所致。新招销售人员最初创收效率通常较低，随其通过发展经销商、 拓展客户、打入更多客户品牌库等手段将当地业务全面铺开，我们认为 三棵树销售人员人 均创收有望在近两年内迅速上升，最终回归到与涂料单栋房价值量匹配的合理排位。
关键假设如下： 1）单栋房基本参数：假设单栋房 18 层，每层两梯六户，每户 100 平方米，公摊系数 为 15%。则单栋房建筑面积为 18*6*100=10,800 平方米，其中套内建筑面积为 9180 平方米， 公摊面积为 1620 平方米。 2）其他面积参数：假设屋面面积为建筑面积的 10%，外墙面积（不含窗）为建筑面积 的 31%，内墙面积为建筑面积的 262%。 3）防水：土建阶段，假设平均建安成本为 2451 元/平方米 ， 则 单 栋 房 建 安 成 本 为 10,800*2451=26,470,800 元。2020 年中国建筑防水协会表示防水占建安成本的 2.8%，则土 建阶段防水价值量为 741,182 元。装修阶段，材料采用性能较好的聚氨酯防水涂料，单价 假设为 15 元/kg。
4）保温：材料考虑较常用的岩棉，单价假设为 417 元/m3。根据 75%节能标准，屋面厚 度需不低于 130mm ，外墙厚度需不低于 86.7mm 。 6）涂料、瓷砖和板材：单价依据网络平台销量较多的型号的价格综合计算。 7）地面部分：用瓷砖和地板两种。假设厨卫全部用瓷砖。根据《中国家庭擦地需求与 专用擦地机器人技术趋势白皮书》，中国家庭 56%使用瓷砖，43%使用木地板，1%使用地毯， 故单户厨卫以外地面的瓷砖、木地板比例也按此比例分配，即厨卫以外地面 56%为瓷砖，43% 为木地板。
3、完善渠道组织是扩大销售的基本保障
根据所覆盖客户类型的不同，我们将消费建材公司主要销售渠道划分为“直销+工程经销+零售经销”三种。1）直销，针对大 B 客户；2）工程经销渠道，针对小 B 客户；3）零 售经销渠道，针对 C 端客户。由于公司发展阶段和发展理念有所差异，公司对其销售模式 的具体划分或与此并不完全吻合，但内在逻辑相似。我们认为公司大客户和经销商的数量 和分布决定了渠道组织的广度，公司与大客户和经销商间的合作程度决定了渠道组织的深 度，而拓宽广度和加强深度是公司内部销售人员的两个主要努力方向。
房建市场由增量向存量切换的趋势或改变消费建材行业销售结构，使之客户趋零散化： 1）B 端业务分化，大 B 集采承压，小 B 业务重要性提升；2）C 端空间打开，完善零售渠道 建设、抢占 C 端市场成为行业新竞争主线。整体看，客户数量的增加和单客规模的减小， 对公司的渠道下沉深度和运营拓客效率提出了更高要求。 B 端市场：地产开工端增速下滑带来房建增量需求走弱，而房企融资监管的趋严和精装 渗透率增长的放缓进一步增大了集采市场扩容难度，长期看大 B 端集采业务辉煌时代或一 去不复返，部分龙头在大 B 战略集采上的传统竞争优势趋于弱化。小 B 市场潜在空间大， 加之对小 B 业务具备账期短、议价能力强等优势，以及环保政策趋严带来建筑施工、家装公司等行业集中度提升，小 B 业务或快速发展，成为消费建材公司下一轮增长的重要推动 力。
C 端市场：个人业主自住房和二手房翻修需求的释放为 C 端业务带来广阔空间，零售 经销渠道重要性日益显现。C 端市场挑战与机遇并存，其竞争相对激烈，进军之初难度较大， 但 1）完善零售经销渠道和提前卡位地方市场后，往往可打造较高壁垒；2）C 端业务良好 的现金流可起到熨平地产周期、保持经营稳定性的效果；3）建材产品的价值实现高度依赖 配送、安装等服务，企业可通过完善的服务体系打造差异化、提升附加值，提升盈利能力。 尤其是对过去 C 端零售业务较少的防水、涂料行业，零售渠道的开辟成为其重要的利润增 长点。我们观察到相应龙头 东方雨虹、 三棵树均积极推动渠道下沉且成效初现：东方雨虹 2022H1 民建集团/德爱威建筑涂料零售分别实现营收 32.55/3.52 亿元，同比增 83%/47%； 三棵树 2017/2021 年终端销售网点数量分别为 1.9 万/4.88 万，4 年 CAGR 达 26.6%。
4、立体化服务是带动销售的重要抓手
消费建材公司需介入“公司-大 B 客户”“公司-经销商”“经销商-小 B 客户”“经销 商-C 端客户”四层销售关系的处理，由于消费建材产品本身同质化程度高，流通中每一层 销售关系的良好运作都高度依赖于相配套的服务，立体化服务越发成为公司带动销售的重 要抓手。近年来，各公司配套服务不断丰富和提升，消费建材行业由传统的产品竞争，升 级为更易打造差异化和创造附加值的服务竞争，反映出整个行业销售端竞争模式的日益优 化和成熟。
“公司-大 B 客户”和“经销商-小 B 客户”关系中，施工服务是吸引大 B 和小 B 客户 的关键。我们考察的消费建材头部企业中，目前仅 东方雨虹自身具备面向大 B 的施工服务 能力，其工程施工贡献的营业收入逐年稳步提升，这与公司本就从防水施工起家、具有丰 富的施工经验有关；东方雨虹的经销商基本都具有施工能力，可为小 B 客户提供施工服务。 三棵树若客户要求可提供施工服务，但自身无施工队，施工靠外包实现。
“公司-经销商”关系中，公司通过培训赋能、营销支持、担保授信、直接资金支持、 账期支持等服务，提升经销商业务能力和对公司的忠诚度。1）培训赋能，公司销售人员普 遍重视经销商培训工作，力求将经销商从传统守店待客的“坐商”转变为主动出击的“行 商”。培训形式包括线上学习平台、线下交流会等，内容涵盖施工技术、产品特性、组织 管理、渠道拓展、销售技巧、服务售后等多方面知识，对门店型小经销商的指导甚至包含 店面装修、店铺选择等细节。培训讲师一般从公司内部销售人员和优秀经销商中选择，且 公司高管往往亲自出席培训活动，进行演讲并参与探讨交流。
2）营销支持，公司往往为经 销商广告铺设、引流宣传等活动承担一定比例的费用，并配备相应人员。3）担保授信，为 帮助经销商拓宽融资渠道、扩大销售规模，部分公司长期为经销商提供担保授信支持，如 2022 年上半年， 东方雨虹/ 三棵树至少为经销商提供了不超 3 亿元/5000 万元的担保额度， 科顺股份则将担保总额由不超过 6 亿元增加至不超过 11 亿元。4）直接资金支持，常用于 扶植从零做起的经销商迈出第一步，例如三棵树对新设门店提供店铺补贴、东方雨虹虹哥 创业基金会为工长创业提供启动资金。5）账期支持，销售建材在工程端和零售端有明显的 淡旺季交替趋势，公司会在销售淡季时在资金占用上对经销商适当让步、延长账期，缓解 其经营压力。
“经销商-C 端客户”关系的打通一般从两个方向入手：一是完善面向业主的配送、施 工、售后等服务；二是整合与调动专业人士（主要包括工长和设计师），这类群体往往掌 握一定的业主资源、对业主决策有较大影响。其中功能性建材和装饰性建材服务的侧重点 有所不同。防水、涂料、管材、保温材料更偏功能性，其功能的发挥高度依赖于施工水平。 一方面，不具备专业知识的业主决策受工长影响较大；另一方面，公司或经销商也唯有与 责任心过硬的工长团队保持长期合作，才能保证服务质量。
因此工长群体是公司主要的用 户画像，销售人员力图通过培训、认证、会员平台、创办赛事等服务提升工长粘性，打开 从工长到业主的流量入口，并通过专业工长为业主提供施工服务。瓷砖、板材则更偏装饰 性，装饰属性大于功能属性，设计师相比工长对消费者有更大影响力，公司往往通过公益 讲座、沙龙、赛事等活动与设计师建立业务联系，通过设计师为业主提供配套设计服务。 此外，装饰性强的消费建材更容易刺激业主的购买和换新欲望，故通过促销活动与业主直 接互动是此类建材的重要引流手段，其促销方式可对标整个泛家居行业如 顾家家居、全友 家居等，而促销期间推出的特别服务，往往是整个活动的亮点所在。
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