灭霸的消息在各种故事里飘荡了很久，终于在意料之中的某一天传说变成了现实，一个响指，半数灰飞烟灭。

对于众多的广告创意从业者来说，咨询公司就是灭霸，前些年还只是购并创意公司的消息，2017年开始却已经开始在各种奖项上攻城略地，隐隐然已现王者之气。从供应侧看，广告的传统业务似乎真的要被咨询公司接管了。

然而从需求侧来看，却有海量的本土中小型企业的营销传播需求未被满足。中国的企业家们尽管有超强的学习能力，却始终很难找到既能理解他们又能用能够承受的价格为他们提供解决方案的代理商。

这个情况像极了宝宝类产品还未出现前的金融类市场：一方面是传统金融业的发展受限和对互联网的恐惧，一方面有海量的现金资产很少的小白们无法享受各种金融产品。针对这样的市场，4A们做了一些什么？Nothing。他们依然守着传（Luo）统（Hou）思维，嘴上空喊颠覆和创新，热衷于组织各种自嗨的创意类奖项，年复一年却没有形成适应市场新常态的业务模式。

反而是TABJ的营销平台正在从底端为众多的微型企业（个人）提供营销传播服务。所以，现实情况是：传统营销传播业务高端被咨询业冲击，底端被互联网冲击，中部的巨大市场空间却无人问津。

市场新常态最鲜明的趋势就是传统大品牌主的需求下降和传播资源的碎片化。然而明明4A们却依然将自己的命运维系在为数不多的大品牌主身上，因为瘦死的骆驼比马大，能博到一个客户就能养活一群人，就有业绩，就又可以苟延残喘一年（年费制的好处）。

这种情况下，和客户的关系不可能平等，所以就要不顾成本的比稿，拿到项目后常年累月的加班熬夜。如果严格加班双薪制度，还有多少广告公司能赚钱。前一段时间，华尔街抛售WPP股票，可能的一个原因就是看到传统传媒业务模式过分依赖于看上去很美实际上很大运营风险的核心客户，掉一个客户就会极大影响公司业绩。

道理易讲，要改变对核心客户的依赖真的很难

蓝色光标2016年报：KA 是我们2017年推动业务协同的核心，8个关键客户，都是多个业务单元同时服务，通过有效协同预计收入同比增长超过 50%，我们的许多新型业务，OTT，CRM，营销云等等，都将首先在这些关键客户打开空间。

于是，有的4A公司开始思考是否也可以发展用咨询业务来指引自身的转型，探索新的业务模式。从理论上来看这样的延伸远比咨询业向广告创意的延伸成功的概率小。

首先，咨询业本来就是帮助客户做战略转型的，这一次为自己做也一样逻辑周密。从对埃森哲掌门人的访谈里，我们可以看到他们清晰的思路：本身就擅长做流程再造（BPR）和信息技术处理，现在只是聚焦在品牌体验的层面加入创意的附加能力，是原有核心能力的创新应用。而4A擅长的是创意（Idea），并不以战略见长，所以自己的战略也并不清晰。在众多4A掌门人的访谈资料里，更多的是愿景式的描述和组织架构的调整。

其次，4A以KA为中心形成的业务资源体系很难适应咨询行业，除非在体系外另行运行。4A的项目管理人员更多的是低层级的管理能力：take brief，do brief，缺乏咨询必须的高阶项目管理技能：思考项目框架，和客户高阶对话；4A大多接触的至多是总监级别的客户管理层，而咨询需要和董事长、总裁对话；4A的基于年费制形成财务核算系统，咨询基于项目制形成财务核算系统……

要真正为广告创意行业寻找未来的方向，就需要摆脱过去的大客户思维，用互联网思维进军中长尾市场，探索和打造出能够切实帮助本土中小型品牌主的服务模式。

一些有着国际视野的中小型营销解决方案提供者已经开始行动。

 文：多此一嘴 

 来源：品牌几何

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