简析销售策略怎么写（如何制定高效的销售策略）
又是一年12月，
很多企业开始了年终总结和下一年战略、计划制定的时候。
对于一个发展中的企业而言，
下一年如何发展的战略、策略、计划尤为重要，
总结也是为了更好地发展。
今天我们就来跟大家聊聊如何制定年度销售策略，
注意是策略，不是战略。
战略告诉了我们未来行动的方向，
策略则是要思考如何向这个方向展开行动，
并达成战略的目标。
战略和策略都是源自于军事术语，
战略是方针，策略是打法。
销售业务作为企业主要的开源业务单元，
一个企业的年度销售策略将清楚地告诉、帮助销售人员接下来一年应该怎么打，
而不是简单的销售任务的数字分解，
不是一句“只要结果不看过程”就能了事的。
我们在接触企业的过程中发现，
很多企业没有销售策略，
甚至没有销售策略的意识，
下面的销售人员就像散兵游勇一样，各自为战；
我们的管理者也是没有管理抓手，
只能望数（销售任务）兴叹。
制定一个行之有效的年度销售策略，
首先，要抓住制定策略的基础，
那就是战略的解码和目标客户市场。
作为销售管理者不能够从销售业务角度与公司战略达成共识，
最后即便是完成所谓的销售任务数字，也是有苦劳无功劳。
任何战略与目标客户市场都是相互作用的，
任何战略都界定了目标客户市场是什么样子，
就像得力和晨光看起来都是做文具的，
但是目标客户市场截然不同，
得力聚焦的是办公用品，
晨光聚焦的是学生用品，
这就意味着他们的销售策略，打法是不同的。
其次，要对理想目标客户特性有清楚的认识，
有人管这个叫做客户画像，其实叫什么无所谓，
关键是客户的特点、特性。
比如：客户二十四小时连续生产、产品采用托盘存放、连锁性企业等等。
只有理想客户特性列出来之后，
才好下一步针对客户进行分类，
才好结合每个销售岗位的业务范围盘.算.潜在客户，
才好针对不同的客户制定相应的策略，
哪些客户是必须要做的，那些客户是要尽快出单的......
在战略解码共识、理清目标客户市场之后，
接下来就可以制定年度销售策略了。
在制定销售策略前，可以利用SWOT方法进行一个分析和基础策略制定。
SWOT分析
通过优势、劣势、机会、威胁列出四种情况下的应对策略是什么样子，
这样就能具备了一个策略清单，
为后续制定策略提供参照。
在这个过程中要注意几点：
- 有的内容既是有时也可能是劣势，有的既是机会也可能是威胁，要分别列入到相应的位置中；
- 每一条优势对应每一条机会，生成一条策略，以此类推；
- 不要急于判断策略的可行性，要尽可能的先看到更多的策略；
- 最好能够集思广益、群策群力，这样能看到更多，而且也不要急于一次性完成，利用便签不断地补充相应内容；
- 无论是优势、劣势、机会、威胁，还是四种策略，在表达上尽可能的具体一些，多用名词、动词，少用形容词，尽可能的能够让人看到就能够执行起来；
其实SWOT分析做完之后，就能看到销售策略的轮廓了，
接下来就需要针对目标当中的主要内容制定具体的打法（策略）了。
在制定具体的打法过程中，我们需要注意：
- 策略要具有针对性，针对销售目标中的具体（子）项目；
- 打法描述的是过程，一定是在结果达成之前要做什么；（不是销售任务数字是多少，而是如何完成这些数字）
- 要能够有理有据的解释为什么做这个是可行的；（要证明为什么这么做是可行的，至少要说清楚反馈和改善的过程是什么样子）
- 策略要具备可执行性，让执行人一看就知道应该做什么；
- 要帮助策略内容的颗粒度更细化，更清晰；（发展代理商，和发展代理商并展开相应的培训，显然后者更细化）
我们来看一个例子：
比如：目标子项是“7大重点行业合同额比例不低于70%；（5600万）”
初步策略是：
2021年6月30日前，各区域梳理出重点客户名单，并确认；
2021年8月31日前，所有重点客户实现拜访，完成需求调研（要求）；
最终策略：
从上图不难看出，
三条策略的指向性很具体，
可执行性也很强，
而且是针对过程展开的描述，
这样就能够使我们在具体工作开展过程中知道应该做什么，
然后再去考虑怎么做，怎么做好的问题。
一个企业想达成战略目标，
必须打通【战略——策略——行动】这条主脉络，
策略的缺失，
就会造成主脉络的不通，
销售人员的日常行动就与战略失去了联系。
企业的销售策略制定完成之后，
还有一项重要的步骤要做：
要逐级将销售策略落实到每一个岗位、每一个人。
每一个销售人员都有自己的业务范围，
每个人的业务范围不同，策略自然会有差异，
只有每个人都有了自己的销售策略，
这个销售策略才是他自己的，
否则组织的、团队的销售策略永远都是组织的、团队的，
和他无关。
（有些公司销售人员没有业务范围划分，就会出现销售目标无法制定、目标客户市场无法盘.算.，销售策略无法落实的尴尬局面，最后被销售人员牵着鼻子走）
所以，
每位销售管理者应该帮助他的下级制定销售策略，
同时也可以在与下级一起制定策略的同时，更好地制定自己本层级的策略。
如下图所示，
上级的策略就是下级的目的，
上级的（过程）衡量指标就是下级的目标，
只有这样一级一级的联系起来，
才能够保证战略——行动的相关性。
最终，我们将打通战略——行动的脉络，（如下图）
销售人员的日常销售行动，
通过销售日志和周计划的汇报就能够联系到其相应的销售策略，
我们的管理抓手也就可以针对日常实际销售行动的效果、效率和策略之间存在的差距和偏差来展开管理、帮助、辅导工作了。
这样我们开起会来也就有根有据了。
《用管理驱动销售》，管理到了，业绩不会差。
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