对于许多公司而言，数字化转型不再是一种选择，而是当务之急。在结构变化的时代，企业领导者都需要弄清楚如何应对在商业模式、客户喜好和技术方面的变化，并利用它来获得业务优势。数字化转型即使不是CEO最重要的工作，在现在也应该排在前三位。
麻省理工学院教授和“Leading Digital”的作者George Westerman将其定义为“the use of digital technology to radically improve the performance and/or reach of a company 使用数字技术从根本上改善公司的绩效和/或影响力”。 虽然定义看起来很简单，但现实却要复杂得多。每个人对此都有不同的定义，通常大家对它存在一些误解。我们今天就来说一下常听到的5个误解。
误解1：数字转型由首席数字官领导和拥有
经过数字化转型的这几年，更多人开始意识到，数字化转型实际上是业务转型。虽然现在的任何业务转型都默认会使用数字工具和技术，但CDP并不不拥有数字化转型，CIO或COO或CMO也一样。真正的数字化转型领导者必须是企业的所有者-CEO或董事会。首席执行官必须对自己希望在转型结束时成为什么样的企业有清晰的愿景，并能够很好的表述出来。
误解二：数字化转型与业务指标没有关联
曾经有一段时间，公司互相争夺以创建自己的互联网公司，就像现在国内不少银行开始建立自己的科技公司。 这是时髦的事情。 直到有一天，很多企业都宣称想要数字化，这是因为大家都在这样做，或者其他一些原因。但这也正是数字化失败的原因，因为它并不是以积极的方式去影响业务，后续数字化转型活动也没有影响实际指标（收入、利润、成本、客户参与度、保留率或重复购买），而更多的是doing而已。我们应该知道我们要提升哪些指标，以及要做多少改变， 否则就不值得去实践。
误解三：数字转型与数字化是一回事
这可能是需要解释的最大误解。数字化Digitization和数字转型Digital Transformation都非常重要，但是它们是不同的。例如，数字化就是一个过程，并使用数字工具和技术使其变得更好、更快、更便宜。因此，数字化与效率和节省成本有关。它是规模和效率的关键输入，由内而外，这是关于卓越的运营性、可预测性、使数据可访问和可靠。但是，它不会使企业成为数字化企业。为此，您需要对业务进行数字化转型。数字化转型是一项以客户为中心的价值主张。数字技术和信息可以通过这种方式增强组织的现有资产和能力，以创造新的客户价值。数字产品是实现公司数字价值主张的特定解决方案。数字化转型的主要好处是收入和利润率的增长，客户忠诚度的不断提高以及吸引顶尖人才，从而不断增长能力。它涉涉及商业模式、客户体验以及人员、文化和人才。
误解四：数字化转型仅与数字有关，与IT无关
在经历数字化转型只是IT工作之后，不少人开始转向业务本身，开始关注设计思维、敏捷理念等，但数字化转型从来就是一个系统工程。我在TOGAF认证课中经常会讲到一个企业架构实践成熟度模型，数字化转型是最高层次，但它仍是建立在IT建设层级之上的，所以对于业务人员来说，我还是需要补充一下，大多数数字化转型最后还是与IT有关。尽管数字不一定是IT，但IT是所有数字执行的基础。
误区五：数字化转型是快！
之前我写过一篇 数字化转型两大抓手：产品敏捷+企业架构，其中真正开始企业架构的还算少数，启动敏捷转型的居多。而敏捷给人很多的一个误区是：快。这也让不少数字化转型的从业者认为数字化转型就是让自己更快。然而，快是要建立在之前慢的基础之上的，数字化转型必将是漫长而艰难的尝试。 一路上会激动人心的起伏，以及严重的疑问和干扰。 首席执行官走这条路的主要素质不是光彩夺目，而是纯粹、无限的耐心。
奢侈品牌现在也改变了营销战略，现在很多人都喜欢网购，购物习惯大多已经和互联网密不可分，当高贵的奢侈品品牌遇到社会化媒体，对于奢侈品而言，该何去何从呢?Burberry是拥有“永恒耐心”并因此获得丰厚回报的公司之一。 Burberry经历了空前的数字化转型，这是奢侈品行业的第一个转型，成为“端对端数字公司”，并使其自身对美国、欧洲和中国的年轻买家更具吸引力。 他们做了很多对与错，但是关键是花了九年时间！
数字化转型已经在你身边进行。如果你还没有为你的业务做好准备，如果你还没有完全改变你今天的经营方式，那么现在就开始加大力度。但是，在你加入数字化转型浪潮之前，要能够区分事实和虚构，这样你才能做出明智的选择。
