战略执行管理六步法

最近，有些参加过华为“别乱摸”培训的企业高管与我探讨战略制定的话题（BLM：Business Lead Module，业务领先模型），他们对BLM推崇备至，恨不得马上应用于自己的企业，对此我很无奈。

随着菊厂的崛起，其管理模式很大程度上被神化了，好像成为可治百病的万灵神丹。大家好像忘记了，任何企业的管理模式，都必须与它所处的宏观环境、行业背景及发展阶段相关，尤其是发展阶段，我们不能把成年人适用的方式，应用在儿童阶段，这是一个十分浅显的道理。

大概四五年前，一家上市公司引入了BLM，觉得找华为做咨询不过瘾，特意找到BLM的原生公司——IBM的前高管来帮助他们实施BLM。我和董事长开玩笑：“贵公司的市场洞察明显停留在史前阶段，应用BLM的前提根本不存在，这样拔苗助长真的好吗？”但是基于对IBM和菊厂的崇拜，他们还是义无反顾地折腾了一两年，结果不能说一地鸡毛，说完全没有价值其实是有失公允的，毕竟花钱买了个教训。

结论是，BLM适合成熟阶段的大企业。这里的关键词有两个：“成熟”和“大”。

第一是“成熟”。BLM讲究市场洞察，何谓“洞察”，就是深入地分析。子曰：“视其所以，观其所由，察其所安。人焉廋哉？”（视、观、察三个字的意思是递进的，“视”就是看，“观”除了看外表还要看内在，而“察”就是分析。）你必须对所在的市场有全面的认知，并具备深入的分析能力，才可能用好BLM。对于创新型的市场，外部环境还处于剧烈变动中，BLM是不合适的。

第二是“大”。这里的大是相对的，也许总的规模不大，但在相应的行业有比较高的市场地位。BLM强调“双差分析”——机会差距和业绩差距，对于规模太小的企业，分析差距是没有意义的，因为“差距巨大”，在差距巨大的情况下强行定义差距，只能叫好高骛远。

那么，企业到底该如何完成战略制定工作呢？考虑到我们主要的客户是中小企业，我就以此展开。

结合绝大多数中小企业的现状，我们提出“战略执行管理六步法”。其中前三步承自多位大师的方法论（最主要的三位是彼得·德鲁克、菲利普·科特勒和迈克尔·波特，在此向他们致敬），后三步是我们自己归纳的方法论。

考虑到文章的易读性，这里只是简单展开分析，否则就要写成一本书了。

整个过程可以用三句话概括：从宏观到微观，从抽象到具体，从思想到行动。

PEST分析，即从政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）四个维度进行分析。

PEST分析，分析的是变化。德鲁克说：“重要的不是趋势，而是趋势的变化。”如何感知变化，跳大神是没有用的，预测也是不靠谱的，重点是“已经发生的未来”，即需要敏锐感知到变化的发生。其关键动作可以借用苏轼的一句诗“春江水暖鸭先知”来说明。不能做鸟，也不能做鸡，鸟在天上飞，鸡在岸上跑，他们都无法即时感知水温的变化。

PEST并不绝对，也可能会有变形。如果地理位置的影响很大，我们就可以变化为PESTL（L：Location位置），或者政策影响至关重要，P就是政策（Policy）而非政治（political），如此等等。

PEST分析常用的方法是头脑风暴，或称集思广益。可以分为两小步：

即确定宏观影响因素有哪些，以结构化呈现。【所谓结构化，可参阅一本小书《麦肯锡方法》中提到的MECE原则。】

通过研讨，确定影响趋势的关键因素。这一步骤可先发散再收敛：头脑风暴——合并同类项——重要性排序。

注意以上1、2可能需要反复，即在分析内容的时候可能需要返回调整结构。

针对行业分析，我们用BRAINS这个工具。BRAINS这个词是新的，由我们公司的高新健顾问率先提出来，秉承自迈克尔·波特的“波特五力”和安迪·格鲁夫的“协同力”。BRAINS分析从行业的角度，对影响因素进行分析。其具体含义是：

无论从那个角度，客户永远是我们的重中之重。有次我在与某位创始人交流的时候，听他大谈商业模式，但自始至终没有提到客户需求是什么，应该体现什么样的客户价值，我直接打断他问：“贵公司存在的价值与意义是什么？”他一时错愕。

这是高度风险所在。如果你现在还在制造马鞭，或者胶卷，那除了维持一个极小的“发烧友”服务，大概率只能破产清算。今天的社会，跨界越来越频繁，就拿包装来说，就有金属、玻璃、纸张等多个选项，竞争可能来自于你意想不到的地方。

基本不用过度解释，其常用的分析工具是SWOT、竞争态势矩阵和蛛网图等，具体内容大家可以上网搜索。

俗话说：“花无百日红，人无千日好。”一个市场如果很赚钱，总会引来无数的“李自成”（闯王——闯入者），可能很快就无利可图。如何避免闯入者，如何应对闯入者的威胁，是战略分析的一个重要课题。

协同网络指相互关联，能够形成双赢（多赢），但没有直接竞争的组织之间的关系。上世纪末至本世界初，英特尔与微软就形成了典型的协同网络，被称为Wintel联盟。协同网络是最易忽视的，但却也是战略规划中至关重要的的地方。

看机会而不是问题，找到协同力，就是扩展了机会。最直接的协同网络来自客户相同，但业务不同的公司之间，比如我的一家客户做建筑设计业务，他们的协同网络就包括绿化设计、装修设计的企业，形成协作可以推动各自的业务发展。

现代的竞争不仅是两个公司之间的竞争，而是价值链的竞争。价值链中，最主要的就是供应链。好的供应商、渠道合作伙伴都是竞争力的关键。供应链分析最好从业务流程的角度进行解析，以宝洁公司举例，大致的链条是这样的：

链条中的每一个环节都对业务有影响。一般来说，最终客户有关键影响，其他的环节，距离自己比较近的影响比较直接，通常影响力更大。

在经过宏观分析和行业分析之后，就进入到STP环节——市场细分Segment，目标市场Target，市场定位Position。该理论凝聚了美国营销学家温德尔·史密斯和菲利普·科特勒的贡献（也许还有前人的工作也未可知）。

先说市场细分，它是围绕需求的细分。客户需求总是呈现不同的种类，他们关心的问题也多少有些差异，把相同或相近需求的客户归为一类，有助于市场营销、产品研发等工作的开展，也有助于为客户创造价值。

本质上说，市场细分是逻辑上的细分，而不是物理的细分。【这点理解有稍许难度，但我不准备展开了，实在不理解也没有多大关系。】

再说市场定位，它是围绕竞争的定位，本质上就是突出差异化。差异的可能是价格、质量、功能，甚至是外观、包装。如果你的产品与其他供应方没有差异，那就只能陷入“红海”，乃至血流成河了。

我常常说，营销只有两个要素，即需求与竞争。市场细分围绕需求，市场定位围绕竞争，结合这两者，我们就可以确定目标市场。我们当然希望选择需求大、自身竞争优势强的市场区隔，但这两点通常是矛盾的，所以目标市场的选择，最后只能是均衡。

市场定位是宏观与微观的分水岭，定位即确定了自己的位置，这时就可以生成具体的机会，进一步展开微观的工作了。后面的三步就是我们提出的工具了。大师们大多形而上抽象，我们的工作则是形而下去落地。

这里O2O的意思不是Online & Offline，而是from Opportunity To Objective（从机会到目标）。STP分析的输出是对应目标市场的机会，而机会需要转化为目标。

在STP输出机会之后，我们必须针对这些机会，形成具体的目标。

什么是目标？按照德鲁克的说法，“目标不是定数，而是方向；不是命令，而是承诺”。这句话有两个意思：

1. 并不存在所谓唯一的正确的目标，它只是我们努力的方向；

2. 目标不能靠领导命令，而是每个人发自内心的承诺。我常常说：“目标是谁的，动力就是谁的。”就是这个意思。由此，很多公司按照目标完成率来考核，结果必然激励下属制定尽量低的目标。【顺便说一下，在我的管理字典里，没有“考核”、“控制”这些词汇。】

在所有的绩效管理工具中，我独钟情于PBC(Personal Business Commitment，个人绩效承诺），原因就在于Commitment这个词，承诺不是对手戏，而是个人无条件的发自内心的愿望。而很多时候，我们把绩效管理整成了“绩效合约”，从而激发了人性之“恶”。承诺而不是合约，这应该是绩效管理的精神所在。

而好的管理，就是激发人性的善，抑制恶。有人说除恶务尽，这太理想了。《一千零一夜》中有个故事，渔夫撒网捞上来一个瓶子，里面封印的是恶魔。这个故事告诉我们，即使是神，也只能封印恶，而不能去除它。

扯远了，言归正传。

我们的另一位顾问扈志华老师，提出了制定目标的“HEART准则”，其中第一个字母H对应的是High，不嗨的目标是没有意思的，不嗨的人生也没有多少价值，借用周星星的话，“人生如果没有梦想，那和咸鱼有什么分别”。

HEART准则对应了五个词，即：

HEART准则

立意高远 High purpose

评测可靠 Evaluation

发自内心 Aspiration

解构路径 Routing

时不我待 Time-bound

我不准备详细讲解HEART准则，各位可以和通常说的“目标的SMART准则”进行对照，然后自己评。

仅仅有目标是不够的，没有对目标的解构，那就只能称之为空想或口号。曾经有一位创业者，吐沫横飞大谈明年怎么样，后年怎么样……可我问他：“要达到您所称的宏伟愿景，要做什么？什么时候做？”他居然错愕。后来我不客气地和他说：你这只是口号罢了！

目标需要进行解构，所谓解构，即目标的分解与构造。其方法论就是ORM，意思是：目标Objiectives——路径Routings——里程碑Milestones。

所谓分解，包括分与解。我形容“分”是物理变化，而“解”是化学变化。举个例子，全年销售收入的目标是1000万，把这个数字按季度、月度进行分配（时间维度），或者按销售人员分配（人员维度），这就是目标的“分”，没有改变目标的属性，它是物理变化。而所谓的解就是转化为不同属性的事务，比如我们要签约某重大项目，必须从客户关系、解决方案、商务策略三方面做工作，这就是目标的“解”，它是化学变化。

所谓构造，就是对具体事务进行协同，以确保目标的实现。还以上述某重大项目的签约举例，三方面必须配合进行构造，才能实现签约并保障合同质量的目标。如果客户关系相对薄弱，可能我们就需要在商务上做让步；而如果我们的解决方案优势突出，价格自然可以高一些。

目标的解构，形成了路径，包括相关工作分析和人岗匹配。简单说，就是事与人的结合。想清楚做什么，也要安排好恰当的人，这样才能保障做出成果了。

路径的解析，也需要结构化。但结构化的方法和维度因事而异，因人而异。解析的结果可以通过“战略车轮”来呈现，以某汽车品牌示例如下：

路径中的阶段性节点，就是里程碑。里程碑有两种，一种是时间触发的，比如按月或周；还有一种是事件触发的，比如产品上市。要注意的是，即使是事件触发，也需要落实到时间上，只是开始的时候不能精确罢了。

我常常问大家：“我们年轻的时候，总有过很多雄伟的规划，有多少得到实行了呢？”这里我没有说实现目标，只是问做了没有。大多数人的所谓规划，也只是规划而已。没有路径和里程碑，所有的规划、目标都是嘴炮。

以上的五个步骤都是战略的规划和制定过程，最后他们必须落实到执行上，必须有执行保障的措施。管理学常常说监督、控制，我比较排斥这些词汇，我用的词汇是“执行保障”。

很多的管理者感慨下属没有执行力，为此我还专门进行过反驳，我不认为有一种所谓的“执行力”，它是思维（方法）、能力和努力的函数罢了。执行力，换言之是保障成果的能力，就是应建立起一套执行保障的体系，应用恰当的方法论，这个方法论就是我提出来的5C，含义是：

贡献、成果。任何一件事情，必须有成果输出，这应该成为铁律。没有成果的事情绝对不做。

照相的时候我们总要看谁在C位，就是中心、关键的意思。我们必须做关键、重要的事情，所谓纲举目张是也。

原意是连接，这里称为对齐，就是协同的意思。对齐有三个方面：内外对齐、上下对齐和左右对齐。成果在外部，在客户那里，所以要与此对齐。上司和下属要对齐，业务部门与职能部门要对齐。

检查。人们所做的不是你要求的，而是你检查的。没有检查反馈，就无法保障执行效果。

管理的五项活动之一就是人才发展，必须成为教练。本质上企业的发展就是人才的发展。

5C的具体管理是通过以下的表格来运行。前三个C指的是内容：有成果、是关键事项、考虑三个对齐。后两个C是执行过程，起到检查和教练的作用。

小结

最后，我谈一下为什么用“战略执行管理”（SEM，Strategy Execute Management）这个词作为标题，而没有采用菊厂的DSTE（开发战略到执行）。

我认为战略与执行是一体的，用“战略到执行”容易让人误解战略和执行是分离的（其实DSTE也强调一体性）。今天的社会，知识工作者成为就业的主体，战略制定与执行保障对应的应是同一群人，也唯有如此，才能真正保障执行的效果。

最后，总结下战略执行管理六步法的输入输出。