九卦| “数字化转型”十招！一线实操经验谈

作者| 王洪志

（苏州盈 天地科技( 600582)创始人）

来源 | 九卦金融圈

编辑 | 武文   美编 | 杨文华

2022年1月，银保监会下发了《关于 银行业保险业数字化转型的指导意见》（以下简称《意见》）。《意见》由七章30条构成，明确而全面地提出金融机构数字化的原则、框架与目标，为各方数字化转型指明了方向。我们多次通读《意见》后,清晰地梳理出蓝图整体脉络，并提出数字化转型提出十点意见，供各机构在转型过程中参考。

《意见》所绘制的行业转型大蓝图给人层次鲜明、构图严紧、面面俱到、细致入微的整体印象。《意见》以“十四五”规划为指导，以深化金融供给侧结构性改革、推动机构高质量发展为目标，以服务实体经济、服务人民群众为原则，以数字化经营管理体系建成为标志，分别从战略、组织、机制、人才、业务、数据、科技、风险、监管多个方面进行指导意见的阐述，进一步明确细化了金融机构下阶段的工作方向。

在此我们就数字化转型提出十点意见，供各机构在转型过程中参考：

1

理解《意见》脉络，按图索骥进行转型

多次通读《意见》后，我们能够清晰的梳理出蓝图整体脉络：

在最顶层战略上由董事会进行顶层设计，并具有战略定力的制定与实施数字化转型；

在第二层机制体制保障上由行长高管层建立转型小组，进行机制设计并推动转型工作以及各条线加强横向的组织架构创新；

在转型的落地核心层上分别从产业数字金融、个人金融、金融市场、运营服务体系、金融服务生态、风险管控能力六大业务模块阐述各业务方面的方向与方法；

再下层的枢纽层上从数据治理体系建设上延伸，分别在数据怎么管的管理能力、数据怎么控的质控能力、数据怎么用的应用能力三个维度上提出新的要求；

最底层则是由科技运维、科技研发、科技管理、科技创新四大块构成数字化转型过程中的科技支撑；

同时在整体蓝图的左翼是人才外引内培的赋能体系；

在蓝图的右翼是战略风险、业务合规风险、流动性风险、操作与外包风险、模型与算法风险网络风险的风险防范体系；

在机构数字化转型的体系外部，则是由监管部门指导和监督，评级和评分，促使各机构贯彻落实数字化转型工作目标要求。

2

业务回归本源，找出业务的第一性原理

金融机构的数字化转型最终是要让其助力实体经济发展，在数字化转型的过程中让金融机构的服务客群、服务渠道、服务效率得以优化调整。

所以数字化转型并不是让金融机构去发展所谓的互联贷款，任何与实体经济脱离的业务方向，最终都避免不了踩雷或监管制约。

鼓励消费发展普惠金融，扶持三农实现乡村振兴，助力小微发展小微业务，淘汰落后产能调整信贷结构以及关注新基建产业发展科创金融、支持碳中和推动绿色金融这些内容，是金融机构在数字化转型带动下去向高质量发展中所需要去做的。

由于业务的惯性和业绩的压力，上述任何一项调整对于机构来说都是不容易的。但在数字化转型的战略框架里，我们能够去思考、去尝试、去突破。这里我们举个例子，以机构的营收是由客户数和户均利润构成，即

机构营收 = 客户数 × 户均利润

而客户数则是由客户经理与人均管户构成，户均利润是由户均存款收益、户均贷款收益、户均中收收益、户均风险损耗构成，即

机构营收 = (客户经理人数 × 人均管户) × (户均存款收益 + 户均贷款收益 + 户均中收收益 - 户均风险损耗)

我们进一步思考贷款日均的构成是户均存款日均、息差、期限组成，同理我们可以推算出

机构营收 = (客户经理人数 × 人均管户) × [(户均存款日均 × 息差 × 期限) + (户均贷款日均 × 息差 × 期限) + 户均中收收益 - 户均风险损耗]

我们需要把业务过程数字化，在不同的业务模块中拆分业务要素，利用可行的大数据和新技术，通过数字化转型的系统落地和业务运营去指数级地提升业务要素，实现对应业务的提升从而更好的服务实体经济。

3

从信息化到数字化，不是简单再上一个新系统

金融行业的信息化工作是整个商业社会中跑的最快最稳的，因此也是最先从信息化到数字化转型的行业。一个行业的数字化建设的程度我们可以以让系统帮我们记录做事的“长手”阶段，到系统帮我们传讯协调的“长脚”阶段，最后到系统帮我们思考传令的“长脑”阶段。有次我们可以看出信息化和数字化有着显著的不同。

信息化体现的是在我们所身处的现实世界，将现实世界抽象，通过信息化完成业务的降本增效，它是一个封闭的系统，是由现实世界到信息化系统里单项输入的过程，是一个从业务到数据的通道。

数字化体现的是在我们所身处的现实世界和数字世界间进行数字化的映射，通过数字化去改变业务的模式，它是一个开放的平台，是由现实世界与数字世界间双向的交互，并形成由业务到数据再从数据到业务的闭环。

所以说数字化是会给我们带来新服务模式，这也意味着我们不能用惯性的业务增长去思考数字化所能带来的改变。

4

在新战役中由新英雄带领新部队做出的新业绩

数字化转型这一场新的战役是由战略规划、组织协调、内部调研开始，以新功能、新系统的投产为阶段，到业务持续运营带来业务指数级增长为成功的标志。

通过融合业务、数据、科技团队以数字驱动的方式去重构金融机构现有的业务。过往“铁脚板”、“铁关系”、“铁背景”的模式会逐渐被非主流化，通过内外部数据进行商机挖掘、精准多维标签打标、产品客户综合化匹配的模式会逐渐浮出水面并成为主流。

过程中会涌现出一批懂业务、懂科技、懂营销、懂数据、懂场景、懂管理的人才或团队，并有这群人去感染、去引领、去帮助其他的大多数，由此去组建金融机构在数字化转型过程中的数字化部队。对于这样的团队所达成的业绩成果不会再以同比增长提高5%、10%，而一定是以业务指数级、量级提升所呈现，因为数字化转型的背后是数据变了、模式变了、团队变了。

数字化转型的终局会是金融机构结合实际情况，明晰机构及条线的数字化转型目标，以新系统上线与业务运营为阶段，在新战役中出现新英雄，新英雄组建新部队，实现业务非线性的指数级爆发式增长。

5

寻找自驱力，做好人才的外引内培

究竟什么是数字化人才？金融机构需要怎么样的数字化人才？我们如何培养这样的数字化人才？

数字化人才一定不会是限定在某个领域或某个岗位，他可以是客户经理，可以是产品经理，可以是数据分析师、可以是软件工程师、可以是运营客服，甚至可以是部门总经理、行长、董事长。

这里我们首先要区分出数字化人才不一定是技术大拿的这个认知，部分机构只让专业的技术转型去负责数字化转型，只让科技条线去引领数字化转型很有可能会踩到坑里。数字化人才是能在多领域多学科触类旁通的复合型专家，能够把业务知识、数据挖掘、科技研发、营销拓客、产品架构、领域设计、向上管理、组织协调、文化建设、战略规划等一系列的知识的进行交叉与融合。同时更重要的是具有强力的自驱力，对数字化转型的研究并不是为了岗位的晋升，也不是为了收入的增加，而为了探寻业务的未知，是一个没有工作边界意识、没有职责天花板的意识，具备复合性、发展性、创新性、竞合性的群体。

机构在内部选择这样的人才时，应挑选有一定社会阅历，对业务、数据、IT有一定敏感性，有强烈的好奇心，学习意愿强烈，有强烈自驱力的员工纳入储备库，建立针对性的培养计划；在外部选择这样的人才时，应挑选深耕 金融行业，具备成功案例，熟知机构运营规则，能够感染他人，坚守专业底线的人员纳入体系内。

金融机构还要做好人员多岗位多工种的交流，大部分的数字化人才都是从实际工作中打磨出来的。并辅之以业务营销、产品架构、领域设计、 创投融资等多维度的知识培训，定期组织员工到各行各业去交流，拓宽员工视野与思考维度。

唯有事上炼，方能成大器。

6

外部的主义要匹配内部的矛盾

数字化转型最大的风险是战略风险，这也是《意见》在第22条明确指出,要确保在转型过程中与机构自身经营发展需要、技术实力、风险控制能力相匹配的原因。

步子迈太大，直接搞拉胯；步子迈太小，处处不讨好。数字化转型除了机构内部的工作以外还大量的需要外部的力量，我们去剖析数字化转型的服务体系，大致可以分为三层：高屋建瓴的顶层是具备商业洞察和行业经验的战略、业务、数据、IT、运营等咨询服务商；通天接地的中层是具备工程管控能力的系统实施服务商；贴身运营的底层是追求效率和成果的流量、品宣、活动等运营服务商。而大多数咨询公司只做规划不做落地，使得战略飘在空中；大多数系统厂商只埋头做事不看战略方向，使得战略得不到执行；大多数运营服务商只顾今天不管明天远缺战略高度。

在这样的情况下，如果机构仍本着甲方思维，在数字化转型上放任外部服务商来主导，那么很容易形成咨询厂商使用最熟悉的方法论、业务理论套用在不同类型的机构，做完咨询拍屁股走人，没有落地闭环过程，容易搞成“城市包围农村”；系统实施厂商缺乏业务顶层思维，拿着固有的产品去套用不同机构，容易搞成“太平天国”。

数字化转型的战略指定需要结合咨询、系统、运营服务商外来的“主义”以及机构内部现存业务、组织、人员内部的“矛盾”，因地制宜

7

让文化走在科技前面

金融机构最大的创新并不是技术的创新或者业务的创新，是组织架构的创新与绩效考核的创新，而组织架构与绩效考核创新的土壤是文化的创新。

用传统的企业文化去做数字化转型也大概率不会成功，单纯让科技条线、科技系统去推动数字化转型也大概率不会成功。文化的创新能力应该在科技创新之前，文化是一种集体的精神共识，如果精神共识都很传统，那么科技怎么可能创新，数字化转型怎么可能成功？

以银行的数字转型为例，数字化转型涉及到数字化管理、数字化营销、数字化风控、数字化运营，也涉及到公司、零售、网金、普惠、三农、小微、私行、金市、投行、票据、贸经等多个业务部门，在文化的开放共赢、创新共享的基础上去进行数字化转型的协同：在机构内部横向打破部门墙，条线内和跨条线提供综合化的服务；在机构内部纵向加强指挥链，总分支三维之间建设扁平化的管理；在机构外部构建开放银行生态，从金融到非金融进行产业服务的开放融合。

8

从管控到服务，让数据人员从后台走向前台

自2018年《银行业金融机构数据治理指引》颁布后，数据治理工作被国内银行业金融机构正式提上日程，面对监管的要求以及内部纷繁芜杂的应用系统和这些系统多年积累的数据，就预示了数据治理工作是一项长期的、动态的工作， 是一项“脏活、 累活、苦活”。

在数字化转型过程中需要将数据的价值和成果显性化，将数据工作拆分为不同的模块和任务，进行逐步的推进和落实。

一方面是调整数据条线从数据管控的理念向数据服务的理念迈进，另一方面是调整业务条线的数据工作与己无关的思想，共同来做好数据从产生、入仓、打标、应用、更新的全生命周期管理。这就意味着要让更多的数据人员走向中前台，走进业务部门，更好的融入到金融机构自身的业务之中，通过亲自的接触、亲自的感受、亲自的思考再回归到数据治理和数据应用，这才是数字化转型中的关键之一。

9

IT系统的建设要以运营为起点

金融机构持牌经营的性质，使其较之于任何行业都能让微服务、业务中台、数据中台发挥出最大的作用。

以银行业为例，银行业所有的产品与服务都是围绕在存、贷、汇已经从这三点衍生出来的负债、资产、中收的产品服务，也因为这些业务服务的底层并不会进行翻天覆地的变化和创新，所以当我们用微服务分布式架构构建出贷记、借记、开票、贴现、开户等一些列微服务并将其不断重组和优化后就自然而然的形成了业务中台。所以当进入机构微服务的基础设施建设完成之后，所要做的就是进行服务的组合和参数的调整，通过构建低代码敏态的IT实现业务运营的快速投产。

要建好机构数字化的基础设施，需要业务人员、产品人员、研发人员、测试人员、运维人员共同出策出力，构建业务、产品、研发、运维的四位一体，用精益与敏捷两大思想为武器去消除各层次间的信息熵，去做到投产快、Bug少、产出高。最终打造出以体系化运营为基础，以精准化客户为目标，以场景化活动为渠道，以综合化服务为桥梁的数字化管理与营销体系。

10

数据驱动，持续打造管理与营销的双闭环

数字化转型的重点是数字化营销，数字化营销是以数据驱动为核心，以业务指标为导向，涵盖获客、激活、留存、转化、推荐完整的营销链路，并且涵盖触点打通、数据收集、客户画像、精准营销的用户全旅程管理能力。

在数字化营销中打造出用户运营能力、内容运营能力、权益整合能力、精准营销能力、活动运营能力、业务整合能力、渠道运营能力、数据收集能力，由这八大能力去形成管理与营销的两大闭环。

针对重点客户是从管理驱动营销，从重点客户的行为数据、金融数据进行标签化后进行考核和督导的锚定，通过数据策略进行营销驱动，构建数字化的指挥链。

针对长尾客户是从营销驱动管理，从长尾客户的行为数据、金融数据进行标签后进行全渠道全场景的触达，通过数据验证营销策略，构建数字化的客户旅程。

通过双闭环能够精确的测算出活动投入产出比，推断出客户潜在价值，优化出产品迭代方案，打造金融机构个性化、差异化的服务，催生除全新的业务模式，推动金融机构的高质量发展。

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