任正非：企业变革中的七个“坚决反对”

原标题:任正非：企业变革中的七个“坚决反对”

岛 君 说

在刚刚公布的《财富》世界500强排行榜中，华为以893.114亿美元的营业收入排名第72位，较上一年的第83位提升了11位。

是什么让华为实现了持续的增长，成为全球屈指可数的核心技术企业？原华为信息化战略咨询部副总裁兼首席IT架构师王涛揭开了这个秘密，抽丝剥茧还原华为的业务变革之路。

本文来自于王涛在正和岛易选型「数字化生存实战营」第三模块“数字化系统与解决方案”上的分享，以下为课程精编。

作 者：王涛

图 片：视觉中国

来 源：易选型（ID：yixuanxing001）

华为的变革核心是向西方学习，尤其是美国、日本和德国，在流程变革这块华为已经投入了上百亿人民币。2000年的时候，我们邀请的顾问一天就要5000美金，而老板就敢给，只要你派真正懂的人过来就行，相反，如果顾问解决不了问题，马上让你回家。

我今天讲华为的变革就是讲任总的变革理念、指导思想和原则。任总要求，华为的变革第一要义就是必须以接触客户的一线部门为中心，用一线指挥总部机关。

所以我们要求以客户为起点，谁最接近客户，我们就从哪里开始，这是华为变革的出发点。

第二，是谁在参加变革？华为的答案是——有成功实践经验的一线干部！

在华为公司内部，员工有管理和专业两条发展路径，专业线做到22级可能跟一级部门的领导待遇是一样的。企业想搞变革，内部的很多机制都要跟得上，不然没人参与进来。

七个坚决反对

当年任总提出了变革要坚持7个反对原则：

1.坚决反对完美主义！

任总说：“我们搞流程的人不存在完美，流程哪来的完美？流程是发展的、改变的，外部世界都在变，你搞完美主义我时间等不起，你可能要搞一年，但是我希望你半年搞出成果！”所以他反对完美主义。

2.坚决反对繁琐哲学！

我们在内部做流程变革的时候，如果一个流程出现了第五个控制点，首先会问为什么会出现第五个控制点？然后就是为什么不能干掉一个控制点？华为内部把这种做法叫做“川普流程”，就是要砍掉东西，反对繁琐。

3.坚决反对盲目的创新！

反对盲目创新，就是要反对员工自以为是的那套东西，华为要求员工保持空杯心态，开放地去学习美国先进的企业管理理念。

当年我们讨论过一个问题：华为是不是一个创新公司？我们回答是，因为1998年我们就创新过产品。但是一反过来问，哪项技术是你原创的？没有！一项都没有！统统都是别人的！这件事当时就把研发打得哑口无言。所以，我们在管理上不要盲目创新。

4.坚决反对没有全局效益提升的局部优化！

你要搞变革是可以的，但是要打消很多部门个人局部的利益，让全局的利益来解决局部的利益。如果这项变革，只能给你一个部门带来利益，对华为公司整体却毫无益处，那就不要搞！

5.坚决反对没有全局观的干部主导变革！

主导变革的干部一定要具有全局观，变革一定要以一线干部为主。如果老板说我要搞业务变革，但是主导变革的干部都不理解变革的目的，那你还适合站在这个位置上吗？不适合！不适合就要让路。流程变革的目的就是要动人，如果人都动不了，老板怎么管理这个企业？

所谓成功的变革，就是当变革完成以后，老板想动谁就动谁，因为动了谁，业务都不会受影响，这就是业务变革真正的目的。

6.坚决反对没有业务实践经验的人参加变革！

主导变革的人一定要有丰富的经验，没有经验，别人说什么是什么，那肯定不行。

所以在华为变革的过程当中，会邀请很多资深的顾问，比如当时有一个六十几岁的老头，以前在IBM做数据管理，退休了又去给美国政府做数据变革，我们请他来做顾问，这样的顾问才是真正经验丰富的变革高手，他还敢跟你业务PK，提出自己的意见，这就是经验的重要性。

7.坚决反对没有充分论证的流程进行实用！

这句话就是说，变革的流程需要论证，流程设计出来之后需要干跑，什么叫干跑？

假如流程设计完之后有五个节点，五个节点涉及到五个部门，五个部门涉及到五个岗位，我把五个岗位的人都拉到一个会议室里坐好，把业务搬到这上面，看能不能跑起来？跑起来效果怎么样？大家配合的好不好？如果不顺怎么改？

大家提出修改意见，最后验证完了以后再到我们的代表处去试运行，代表处试运行完了之后再做适当的推广，直到最后的全球推广，这就叫干跑。

像猪一样贡献生命

在企业变革的过程中，一定有领导者，有贡献者，有参与者。一个项目当中那么多成员，每个成员的角色都不同。那在决策当中，他们做了什么？是贡献生命还是提提意见？

当年，IBM流传过一个关于三明治的故事：早上农夫起床要吃三明治，三明治里面有火腿、有鸡蛋、有蔬菜。火腿是猪贡献了生命而得到的，而鸡蛋呢，鸡是不会贡献生命的，鸡可能每天都能生一个蛋，所以，鸡只是一个参与者，而猪是贡献者。

项目要求变革成员要像猪一样贡献自己的生命，而不是像鸡一样今天提一个意见，明天提一个意见，然后去邀功。

你是三明治的哪个部分？

简单来说，我们的项目是需要贡献的，你不是来提意见的，不是来看笑话的，也不是来邀功的，这个比喻非常形象。

先僵化的执行

变革会让很多人有权利旁落的感觉，因为害怕失去权力就去阻碍变革。所以任总提出来一个观点——先僵化的执行。

我们的流程是结合业界最佳的经验、最好的顾问以及我们最有经验的员工一起设计出来的，这样的流程去执行一定会成功的。要不然花那么多钱打水漂吗？

所以，华为要求员工先僵化地执行，不要提意见。就算错了，也是项目组的错，不是你的责任。先僵化地执行，再固化、再优化，这样才能达到变革真正的目的。

在座的都是民营企业，所以我要强调一点，在做变革的时候，必须是一把手工程，也就是企业家自己抓，假如你有代理人，那你就必须要强烈支持你的代理人，你不能往后退，你一退，整个变革就没戏了。

一旦启动了这个项目，你就必须坚定地执行下去，不管遇到什么阻力。

在2001年互联网泡沫的时候，华为都已经到了没有利润的地步了，但是公司决定变革不能退！但是可以稍微收缩一些，顾问少一点，但是项目组不能停，还得继续往前走。

我不知道在座各位的企业流程设计是不是以决策为中心，还是以部门为中心，如果是，我建议你回去马上改。

变革的成果一定要靠IT来落地，没有IT落地，变革完了之后还是停留在纸上，没有停留在体系里，也没有停留在系统里，那就没有任何用处。这是华为公司的一个理念。

聚焦人的变革管理

从1998年开始，直到2012年，依托两波变革，华为公司的业务流程变革才全部完成，变革的过程中也有大起大落，我们现在还是以优化为主。

但是，优化改良一定要落地，一定要强化落地，一定要有一个团队去落地。

华为在变革前期是以社群为主，变革后期以推行为主，我们会成立以业务为主的推行工作组，让输出的东西真正推动业务运转起来，形成闭环。

所以，我们在流程当中有一个推行环节，还有一个运营环节。

在整个业务流程的设计过程中，你不能再强调部门了，你一定要强调从头到尾为客户创造价值。不要再考虑某一个人的利益，也不要考虑某一个部门的利益，要站到整个公司的利益上来设计整个的业务流程，这才是变革的核心。

企业的决策层一定要有这种理念和思想，没有这种思想的人，你不要参与到变革当中去。

所谓变革管理其实就是管人的，所以变革要去聚焦人的变革管理。

首先，我们要找到变革的发起人，因为只有发起人有坚定的信念要去改变这个东西，那这个变革才有可能成功。如果你找的那个人对变革不冷不热，甚至是不支持的，那这个变革我建议你别做了，一定要找到有坚定信念的人。

然后，还要得到管理层的支持，你要消除其他人的异议，找到有经验、有全局观的一线骨干成为管理者。

另外，要做利益的关系分析，分析这个变革项目涉及到哪些人，哪些人是支持者，哪些人是两面派，哪些人是反对者，一定要分出来。

支持者不用说了，墙头草我们要改变他，让他快速地支持变革，反对者我们要争取他，对于不能改变的反对者，对不起，该淘汰就淘汰，否则这些人很可能会成为变革过程中的阻碍，这就是利益关系分析。

影响人心是变革的关键，只有帮助利益干系人高效地完成从知道到承诺的转变，提升变革准备度，才能促进变革的成功。

在华为现在的流程当中已经没有部门了，只有角色，要对参与变革的人有鼓励、有奖励。最关键的还是沟通，项目从头到尾都要沟通、教育、培训，给员工做培训，既是培训的过程也是洗脑的过程，这一点非常非常重要。

所以变革管理，首先要去宣传，让大家知道，知道还不够，要让他理解为什么要做变革，最终你要承诺，我要按变革的结果来执行。

但是这个过程的时间一定要缩短，这个工作宜早不宜晚，早做完了肯定事半功倍，太晚了变革就很难执行。

王涛老师授课中

变革就是正确的时候做正确的事

最后，变革的目标就是确保正确的时候做正确的事。如何确保做正确的事？就是做好战略规划。

一定要把市场管好，搞清楚客户的需求到底是什么。华为的老板说我们是个商业化公司，我不会走到别人前面去的，那样我就死掉了。

因为本身我们的基础薄，连生存都很困难，不像很多百年老店有足够的保障，所以只有理清了客户需求，将其快速转换成企业收入，才是成功的关键。

但是这就需要我们的基础研发来做一些支撑，以前是没有的。所以，当年华为的变革是从技术驱动向客户需求驱动的转变，是从个人英雄主义向规范化、标准化和流程化的转变。

我举一个例子，当年，我们进行集成财务服务变革，面对的主要问题就是数据总是被挑战，为什么？因为数据不一致，无论是客户数据，还是产品数据，都没有统一的数据标准。

另外就是没有洞察业务问题，当年财务还是总部的思维方式，没有服务意识，只是单纯的管控，当时开票周期长达30天，根本无法满足客户的需求。但是这项变革做完了之后，我们的开票周期降到了平均5.6天，让华为公司财务系统迎来了脱胎换骨的变化。

所以，为什么要财务一体化？我们首先要明确，财务的变革是公司的变革，不是财务的变革。

这项业务变革带来了什么收益呢？

2013年，华为公司利润大概是290亿，主营业务利润率为12.1%，同比上一年的9.1%增加了3个百分点，在这3个百分点当中，2.8个点来自于管理变革，光集成财务服务变革这一项就贡献了0.5个百分点的利润，这就是变革带来的效率。

小结

1998年至今，华为持续进行业务变革，最开始，很多关于业务变革、业务流程架构、业务流程E2E集成、企业架构等概念对于华为来说都是全新的。

但现在，变革以及流程语言已经是华为基因的一部分，华为的变革历程让华为成为今天的华为，成为近900亿美元的全球化企业。

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