一、什么是经营分析
顾名思义，“经营分析”，指的是对公司经营情况进行的分析。公司经营的好坏，是管理层最关心的事，因此经营分析的服务对象，经常是老板/部门总监/经理层。在很多大公司，每个月会有定期的经营分析会议，与会者大部分是各部门领导，会议上也会讨论下一步经营计划。
听起来是不是很高大上呢！因此在整个数据分析体系中，经营分析地位相当的高，仅次于行业分析（如下图）。
二、经营分析怎么做
通俗来说，企业经营，就是：拿钱办事。定好了负责部门，准备好了投入，然后产出结果。因此想要分析清楚经营状态，就得把这些经营过程的信息，转化为可以用数据度量的内容。
具体的，包括五个基本部分：
- 负责部门；谁对经营指标负责？
- 经营目标：用什么指标考核结果？
- 任务时间：在多长时间内完成目标？
- 资源投入：有多少资源可以使用？
- 经营现状：已完成多少目标？还差多少完成？
有了这五个部分，就能清晰地展示出当前经营的好坏，从而推动下一步的决策。
注意：经营分析中：目标是核心。目标包括要考核什么指标，要做到多少，这二者缺一不可。目标清晰了，该如何梳理现状，该怎么拆解过程指标，都一并清晰。这一点切不可少。
三、搭建经营分析体系
看个简单的题目：某互联网大厂的销售部门，主要职责是销售广告服务，让客户充值，之后选择广告产品投放（消耗充值金额）。旗下有5个小组负责不同行业客户销售。如果客户是新开发客户，需要签署一系列服务合约。如果是老客户，直接充值消耗即可。
假定：
- 该部门考核两个KPI指标：新签约客户数，客户消耗广告费金额
- 该部门年度需开发12w个新签约客户
- 该部门年度需促成客户消耗6000w以上
- 该部门主要为人力投入，有100个销售编制
问：如何搭建经营分析体系
第三步：监控整体目标完成情况，预计完成结果，从而提示问题（如下图）。
这里有一些常见场景：
- 全体都差（意味着可能大环境不好）VS 局部很差（意味着只是部分有问题）
- 排头兵很差（意味着增长潜力耗尽）VS 小兄弟很差（意味着弱势小组动力不足）
- 持续差（意味着存在深层次问题）VS 偶尔差（意味着存在短期内重要影响因素）
这些场景，能通过结构分析+趋势分析解读出来，从而引发更多深层次分析
第五步：梳理KPI指标的产生过程，设定过程指标。利用过程指标，简单诊断：问题由何而来，该做哪个方向的改进。
在这个题目里，两个KPI指标的产生过程不太一样，因此需要分开梳理。比如新签约客户，需要销售们做陌生拜访，从海量线索里，一个个谈。但是老客户已经走完了之前的流程，因此关注其充值、投放行为即可（如下图）。
第一步：把KPI指标，分解到月份，为过程中跟踪目标完成情况，提供判断依据（如下图）。
梳理过后， 可将目标拆解为过程指标：
新签约用户=线索数量*联系成功率*签约转化率
用户消耗金额=有充值用户数*有投放行为比例*平均每单投放金额
利用这些指标，可进一步诊断：哪个环节导致目标不能达成。
有了以上五步，就建立起一个简单的经营分析体系了。不过，这些经营数据，领导们天天看，经常产生更多的问题，因此经常提出更复杂的要求。
四、经营分析的难点
注意，上边介绍的是经营分析的五个基本部分。实际上，领导们总是对经营分析报告不满意，总觉得应该能分析出更深层的东西。包括但不限于：
- 外部环境有什么影响
- 内部政策有什么影响
- 用户需求有什么影响
- 多因素叠加有啥影响
……
总之，一有风吹草动，大家就想看看：是不是对经营有影响。这些分析，经常把小伙伴们搞得晕头转向，哀叹：到底经营分析该怎么做呀！
实际上，这些问题不是不能做，而是：解答细节问题，并非仅靠几个宏观经营数字。解答这些细节问题、交叉影响，需要对外部环境、促销活动、用户行为、用户需求、员工状态等，拆分主题，做细化分析。不然只拿着GMV=UV*转化率*客单价，四个指标，可解答不了这么复杂的问题。
五、经营分析如何由浅入深
建议：经营分析报告，聚焦讲清楚五件事
- 目标实际完成多少，谁做得好，谁做得差？
- 做得差的，是偶尔没完成，还是一贯没完成？
- 做得好的，是偶尔做得好，还是趋势一直向好？
- 好坏相抵，是否能整体达成目标？
- 如不能达成，是否还有额外资源可以投足？
这样，领导们可以基于经营分析结果排兵布阵，合理安排资源投入，该换人就换人，该加码就加码，该申请外援就申请外援。如果遇到细节问题，可以从整体经营分析报告中，拆分出分析专题，比如：
《外部环境变化专题》
《用户特征分析专题》
《销售素质分析专题》
这样一事一议，解决问题
